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要是操作流程管理做得比較有效，實(shí)際上就是人人有事情做，事事有人做。我可能比很多人都忠誠于操作流程，只因解決塑膠桶企業(yè)效能的問(wèn)題，操作流程是關(guān)鍵。但是有許多人可能把操作流程看成審批權，而不是把它看成制成一件事情需要要弄的分工。而在塑膠桶企業(yè)內部管理當中，怕的其實(shí)是人浮于事，人浮于事實(shí)際上就是通過(guò)操作流程來(lái)界定。

如果你的操作流程清楚地界定有八件事情，我們定了八個(gè)主流程，全部人都在主流程上，就不會(huì )出現人浮于事了。如果我們沒(méi)有把公司重要的事情界定下來(lái)，引發(fā)所有人都在里面亂做，這種情況人浮于事就會(huì )非常一般都。

塑膠桶公司小編歸結上去，操作流程管理還是能夠做得到。實(shí)現操作流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡(jiǎn)易歸納為三點(diǎn)：一個(gè)是打破職能習慣;二是提拔系統思路習慣;三是形成業(yè)績(jì)導向的企業(yè)文化。

1.打破職能習慣

職能導向側重于對職能管理和控制，關(guān)注機構的職能達到幅度和垂直性的管理控制，機構之間的職能舉動(dòng)常常少了完整有機的聯(lián)系。它沒(méi)有確定時(shí)間標準，這一重要的工作標準平常是由該機構的主管領(lǐng)導臨時(shí)確定的，這就大幅度加大了主管領(lǐng)導的工作量。又由于標準不確定，引發(fā)總體工作效能大幅度降低，因此塑膠桶企業(yè)需要打破職能的習慣。

2.提拔系統思路習慣

操作流程導向側重的是目標和時(shí)間，即以用戶(hù)、市場(chǎng)需求為導向，將塑膠桶企業(yè)的舉動(dòng)看成一個(gè)總操作流程上的操作流程匯總，對這個(gè)匯總實(shí)行管理和控制，重申過(guò)程中的調節及目標化。每一件工作都操作流程的部分，是一個(gè)操作流程的樞紐，它的達到需要符合整體操作流程的時(shí)間需求，時(shí)間是整體操作流程中重要的標準其一。

3.形成業(yè)績(jì)導向的企業(yè)文化

在操作流程的前提下，時(shí)間當做基本方位影響著(zhù)我們需要系統地思考問(wèn)題，而不是單單依據自己所在的機構或者身處的位置，塑膠桶企業(yè)需要知道系統思路，形成業(yè)績(jì)導向的企業(yè)文化。

人人也有一個(gè)市場(chǎng)，人人都對待一個(gè)市場(chǎng)，進(jìn)行操作流程導向中鼓勵各人員共同尋求操作流程的業(yè)績(jì)，重視用戶(hù)需求的價(jià)值是塑膠桶企業(yè)進(jìn)行操作流程管理的一類(lèi)灌輸方法，這個(gè)方法正好讓我們看到形成以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化是操作流程管理的保證。

通過(guò)讓塑膠桶企業(yè)職工理解的觀(guān)點(diǎn)，鼓勵每個(gè)職工加入流程再造，重視職工的建議等，來(lái)達到這個(gè)艱難的管理方法改變。沒(méi)有如此的文化氣氛，操作流程管理只能夠是流于形式，這也是我國很多企業(yè)引入流程再造不可以取得成功的根本因素。